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舞動自有品牌大棒商業(yè)資本招安制造商
作者：佚名 日期：2002-5-17 字體：[大] [中] [小]
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種種跡象表明，商業(yè)資本在加速跑馬圈地的同時，開始揮舞自有品牌的大棒，招安制造
商，要從工業(yè)資本的碗里撈取油水
■實戰(zhàn)演繹■冷振興
從集美家具建材城近日在媒體打出的廣告可以看出，集美已經(jīng)不單是建材流通領(lǐng)域的著
名品牌，它開始延伸到制造領(lǐng)域，包括床墊、沙發(fā)等在內(nèi)的家具已經(jīng)冠以集美的商標(biāo)，甚至還
出現(xiàn)了集美牌口杯。而華聯(lián)牌大米、華聯(lián)牌衛(wèi)生紙在華聯(lián)超市的貨架上也擺了不短的時間。據(jù)
了解，今年華潤萬佳超市在珠三角8個店推出了“華潤萬佳專賣系列”字樣的系列商品，包括
魷魚、蛋卷、巧克力、曲奇、開心果等10多個品種。
種種跡象表明，國內(nèi)商業(yè)資本在加速跑馬圈地的同時，開始揮舞自有品牌的大棒，招安
制造商，要從工業(yè)資本的碗里撈取油水。流通業(yè)自有品牌的發(fā)展，不僅是企業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略
，從整個社會角度看，則體現(xiàn)出商業(yè)資本在生產(chǎn)和流通兩個領(lǐng)域中主導(dǎo)作用在不斷增強。如今
，從工業(yè)資本分離出來，為制造商代理吆喝品牌的商業(yè)資本，開始利用自身的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和貼近
消費者的信息距離優(yōu)勢整合工業(yè)資本，完成了“合久必分、分久必合”的又一個輪回。
“前店后廠”模式卷土重來
從某種意義而言，商業(yè)流通企業(yè)的自有品牌戰(zhàn)略是傳統(tǒng)“前店后廠”模式的現(xiàn)代翻版。
有關(guān)資料顯示，在商業(yè)資本和工業(yè)資本不斷博弈過程中，隨著商業(yè)連鎖集團產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計功能
的增加，配送功能的強化，生產(chǎn)企業(yè)開始圍繞商業(yè)訂單轉(zhuǎn)，這也是“消費主權(quán)時代”在各路資
本較量過程中向離消費者最近的勢力傾斜的一種具體表現(xiàn)。
如英國主要超市30％以上的商品為自有品牌，日本最大的零售商大榮連鎖集團約40％的
商品是自有品牌。被稱為“沒有工廠的制造商”的英國馬獅百貨公司，所有商品只用一個“圣
米高”牌，成為英國盈利能力最高的零售商業(yè)集團。美國超級市場一年銷售零售商自有品牌的
牛奶達60多億美元、點心面包20億美元、奶酪16億美元、速凍蔬菜9億美元，超市中40％以上
的商品為自有品牌。
在名列2001年中國連鎖百強探花的北京華聯(lián)超市，除了上文所說的華聯(lián)大米之外，還有
與武漢某公司合作開發(fā)的洗滌系列商品：果果衣領(lǐng)凈、呢呢洗發(fā)露等，這些商品也同時出現(xiàn)在
武漢的4家華聯(lián)超市分店內(nèi)。
我國商業(yè)的起步就是“前店后廠”，即從自有品牌開始的。同仁堂的中藥、吳裕泰的花
茶、內(nèi)聯(lián)升的鞋、盛錫福的帽子，長期以來都是自產(chǎn)自銷的。有關(guān)專家分析認為，自有品牌策
略是商業(yè)競爭發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，零售業(yè)的發(fā)展一般從代理制造商的品牌開始，但在形成
規(guī)模后，自有品牌的發(fā)展便成為發(fā)揮品牌效應(yīng)的必由之路。
這是商業(yè)流通企業(yè)為了強化自身形象，維護競爭地位，充分利用自身的無形資產(chǎn)和渠道
優(yōu)勢而采取的一種競爭戰(zhàn)略。
自有品牌實施增強了商品競爭力，尤其是價格競爭力。這主要產(chǎn)生于三個方面，自有品
牌商品內(nèi)部銷售，借助自己長期形成的商譽資產(chǎn)，省去了大量廣告等宣傳費用；自己生產(chǎn)或定
制生產(chǎn)自有品牌商品，進貨不必經(jīng)過中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了部分流通費用；自有品牌商品，商家有
制定價格的主動權(quán)，同時消費者在購買時無法在不同的賣場進行品牌比較，不受價格折扣的影
響。
要么定制，要么自產(chǎn)
北京市財貿(mào)管理干部學(xué)院商經(jīng)系陳鶴鳴副教授指出，自有品牌具有風(fēng)格獨特、價格低廉
、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價格的優(yōu)勢，可以形成系列產(chǎn)品，尤其適合特定顧客的需要。商
業(yè)企業(yè)走自有品牌之路有兩種方式：一是定制，即商家向廠家提出產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、規(guī)格、
包裝等具體要求，打上自己的品牌上架銷售；二是自行生產(chǎn)。
福州大學(xué)管理學(xué)院陳章旺教授認為，自行生產(chǎn)自有品牌商品的商業(yè)企業(yè)必須具備從策劃
、設(shè)計到生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的一整套合理結(jié)構(gòu)的人才貯備和足夠的財力，用于建造生產(chǎn)基
地、購買設(shè)備并支付生產(chǎn)人員的開支以及生產(chǎn)流通資金；而采取定制方式，與生產(chǎn)商規(guī)模小，
產(chǎn)品質(zhì)量高、無力投資品牌運作的生產(chǎn)企業(yè)合作結(jié)成協(xié)作關(guān)系，由于利益目標(biāo)一致，可以利潤
為紐帶，使這些小企業(yè)為自己生產(chǎn)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，可以規(guī)避自己投資生產(chǎn)的風(fēng)險。據(jù)美國方
面報道，白手起家、獨立創(chuàng)立品牌的企業(yè)失敗率高達60％，而采用“有名企業(yè)”的牌號的則只
有40％。對于小制造商而言，選擇大的流通商業(yè)字號，背靠大樹，借船出海，是一種相對風(fēng)險
比較小的選擇。
比較兩種自有品牌的運作方式，可以發(fā)現(xiàn)，定制方式更有利發(fā)揮商業(yè)資本和制造企業(yè)雙
方的優(yōu)勢，將成為實施自有品牌戰(zhàn)略的主要方式。如全球最大的零售商沃爾瑪?shù)囊粋�著名冰箱
品牌Magichef（神奇的廚師），就是委托中國廣東某著名冰箱廠家設(shè)計和生產(chǎn)的。
自有品牌不能包打天下
雖然自有品牌有價格、促銷、信譽、把握市場需求等優(yōu)勢，但是自有品牌商品并非全都
適用于所有銷售的商品。業(yè)內(nèi)人士認為，在實施自有品牌商品品種時應(yīng)從這幾種商品中進行選
擇：一是消費者對所購產(chǎn)品的品牌偏好性不強、功能賣點單一的商品，消費者在選擇這些商品
時除了價格因素外沒有太多的其他考慮，如卷紙、毛巾等；二是單價和技術(shù)含量較低的商品，
一般說來，技術(shù)性較強的商品一方面不利于尋找生產(chǎn)廠商，另一方面不利于控制商品質(zhì)量和售
后服務(wù)；三是最好選擇一些保質(zhì)期短、保鮮程度高的商品，如現(xiàn)在很多賣場的生鮮區(qū)就有不少
商品是商家自有品牌，如面包、蔬菜、水果、速凍產(chǎn)品等。
有關(guān)專家特別提醒，在經(jīng)營自有商品時必須保證該商品的價格具有競爭力，只有這樣才
能使自有品牌發(fā)揮威力，同時由于自有品牌商品一般屬于高毛利商品，所以在陳列時，應(yīng)該擺
放在店頭、貨架的黃金位置上，并隨時掌控銷售情況。
通過以上分析不難看出，買斷式銷售其實是商業(yè)資本向自有品牌運作的一種過渡形態(tài)。
或許消費者在安裝著國美空調(diào)的家里、躺在集美沙發(fā)上，喝著超市可樂，打開蘇寧電視欣賞節(jié)
目的情形，不久就會成為現(xiàn)實。